Denner-Chef im Interview: «Die Migros kann viel von uns lernen»

Herr Friedrich, welchen Grund gibt es, zum Discounter zu gehen?

Die Menschen wollen ein starkes Preis-Leistungs-Verhältnis und einen einfachen, schnellen Einkauf. Dafür steht der Discount. Denner hat viel dazu beigetragen, ihn salonfähig zu machen. Früher lag die Ware in Kartonschachteln, heute sehen die Läden ganz anders aus.

Wir fragen, weil Denner ein Tochterunternehmen der Migros ist und deren Supermarkt-Chef an einer legendären Pressekonferenz sagte: «Es gibt keinen Grund mehr, zum Discounter zu gehen.» Was dachten Sie damals?

Ich habe kurz leer geschluckt. Das ging vermutlich nicht nur mir so. Aber dann dachte ich: Let’s go. Solche Aussagen sind ein Ansporn. Sie zwingen uns, effizienter zu werden und unsere Kostenstruktur immer wieder zu hinterfragen. Mich triggert das positiv.

Die Migros orientierte sich früher stark am Hauptrivalen Coop. Heute an Denner. Würden Sie dem zustimmen?

Ich sehe das allgemeiner. Der Preis spielt im Detailhandel heute eine grosse Rolle. Deshalb ist er nicht nur für den Discount, sondern auch für die Migros zu einer zentralen Botschaft geworden.

Wenn die Migros preislich näher an Denner rückt: Was ist dann Ihr Alleinstellungsmerkmal?

Denner ist der Schweizer Discounter. Wir sind nahe bei den Kunden. Wir haben 872 Filialen und wollen auf 1000 wachsen. In der Schweiz gibt es praktisch alle zehn Minuten einen Denner, bis ins kleinste Dorf. Diese Dichte bietet sonst kein Discounter. Dazu kommen ein gut orchestriertes Sortiment und familiär geführte Filialen. Viele Mitarbeitende sind seit zwanzig Jahren und länger bei uns. Ihr Wissen ist ein wichtiges Asset für uns.

Nahe bei den Kunden will jeder sein: Die Migros eröffnet neue Filialen, Coop ebenfalls.

Der Unterschied ist, dass wir wissen, wie wir auf kleiner Fläche profitabel arbeiten. Grosse Ladenflächen sind rar geworden. Eine Denner-Filiale hat im Schnitt 450 Quadratmeter, wir können von 80 bis 900 Quadratmetern alles bespielen. Ein Supermarkt tut sich auf kleiner Fläche deutlich schwerer. Aber wir können das, wir machen das seit Jahrzehnten.

Sind Ihre Filialen alle profitabel?

Ja, bis auf wenige Ausnahmen. Aber das liegt dann vielleicht an einer Baustelle oder an anderen externen Faktoren.

Was braucht es, um auf kleiner Fläche Geld zu verdienen?

Es braucht die richtigen Leute und Disziplin. Unsere Mitarbeitenden wissen, wie sie Ware effizient platzieren. Wir sind sehr gut darin, unser Sortiment in jede noch so kleine Ecke zu bringen. Aber es geht nicht nur um das Einräumen. Es geht auch darum, wann wir Aktionen setzen, wo wir bestellen und wie oft wir beliefert werden.

Der Discount-Profi

Torsten Friedrich

Mit Torsten Friedrich, 49, steht seit einem Jahr ein echter Discount-Spezialist an der Spitze von Denner. Mehr als zwanzig Jahre hat er beim deutschen Mitbewerber Lidl verbracht, am Schluss als Länderchef Schweiz. Denner ist ein Tochterunternehmen der Migros und erwirtschaftet mit 6500 Angestellten und rund 880 Filialen einen Jahresumsatz von 3,9 Milliarden Franken. Friedrich stammt aus Leipzig und wohnt heute mit seiner Familie am Bodensee. (wej.)

Alkohol und Zigaretten sind auch wichtige Ertragsbringer.

Das stimmt. Mit Genussmitteln ist Denner gross geworden. Davor müssen wir uns nicht verstecken.

Das erstaunt uns. Bisher hatten wir den Eindruck, bei Denner würde man das Thema lieber unter den Teppich kehren.

Ich habe keine Probleme damit. Wir sind bekannt für unser starkes Weinsortiment. Gleichzeitig spüren wir die Veränderung im Markt. Der Konsum von alkoholischen Getränken, besonders Rotwein, ist rückläufig.

Was tun Sie dagegen?

Wir halten an unserem Weinsortiment fest. Aber wenn in einem für uns wichtigen Bereich der Umsatz zurückgeht, müssen wir reagieren. Das tun wir, indem wir andere Bereiche stärken, vor allem die Frische.

Weniger Alkohol, dafür mehr Obst, Gemüse und Molkereiprodukte: Ist das die Zukunft von Denner?

Die Weinfläche ist kleiner geworden und wird weiter reduziert werden. Trotzdem bleibt Wein ein wichtiger Bestandteil unseres Sortiments. Das sieht man auch in den Filialen: Wein hat immer noch einen grossen Platz. Aber wir verschieben den Fokus: Mehr Frische bedeutet mehr Kundenfrequenz. Und das ist für uns entscheidend.

Müssen Sie nicht extrem viele Salatköpfe verkaufen, um den Wein zu kompensieren?

Absolut. Aber da hilft uns die Frequenz. Wenn du frischer wirst, wirst du attraktiver für die Kunden. Der Weinkunde kommt vielleicht alle zwei Wochen für eine Aktion. Der Frischekunde kommt idealerweise täglich. Dann funktioniert es auch mit dem Salatkopf.

Wo bauen Sie Ihr Sortiment sonst noch um?

Wir überprüfen derzeit das Verhältnis von Markenartikeln und Eigenmarken. Heute liegen wir bei etwa 30 Prozent Eigenmarken und 70 Prozent Markenprodukten. Künftig peilen wir ein Verhältnis von ungefähr 50:50 an. Damit Sie mich nicht falsch verstehen: Wir bleiben ein Marken-Discounter. Aber wenn die Kunden vermehrt preiswerte Eigenmarken nachfragen, reagieren wir darauf.

Was wollen die Kunden, was Sie heute noch nicht haben?

Schokolade ist ein gutes Beispiel. Dort haben wir eine Einstiegsqualität, unsere Denner-Eigenmarke, für unter einem Franken. Und dann haben wir die Markenschokolade. Da wissen Sie ja, wie teuer die ist.

Sie sprechen von Lindt.

Zum Beispiel. Was uns aber fehlt, ist ein Produkt im mittleren Preissegment. Genau dort wollen wir stärker werden.

Dafür könnten Sie einfach die Migros-Eigenmarke Chocolat Frey ins Sortiment nehmen. Sie kommt ja aus demselben Konzern.

Das wäre eine Möglichkeit. Aber ich möchte grundsätzlich unsere Denner-Eigenmarken stärken. Zusätzlich planen wir eine Premium-Eigenmarke von Denner – mit eigenem Logo und eigener Optik.

Wann kommt diese Premium-Eigenmarke?

Ein genaues Datum gibt es noch nicht, wir peilen 2027 an.

Denner war lange der Ort, an dem man Markenprodukte günstig bekam. Entfernen Sie sich mit einem Ausbau von Eigenmarken nicht von Ihrer Identität?

Denner hat eine lange Tradition als Marken-Discounter, aber Marken führen kann jeder. Da bist du ein Stück weit austauschbar. Eine gut gemachte Eigenmarke ist hingegen ein echtes Alleinstellungsmerkmal.

Wie sieht eigentlich der typische Denner-Kunde aus?

Das geht querbeet. Vom Rotwein trinkenden Porschefahrer bis zu Personen, die sehr stark aufs Geld schauen müssen, ist alles dabei. Wir haben viele ältere Kundinnen und Kunden, denen es wichtig ist, bei einem Schweizer Discounter einzukaufen. Wachsen wollen wir bei den Jungen. Das sind pragmatische Kunden, die gute Produkte wollen und vielleicht auch einmal eine hippe, lustige, etwas freche Ansprache. So wie Denner früher einmal war.

Sie sagten kürzlich, Sie wollten Denner wieder «cool» machen. Wie geht das?

Es beginnt bei der Frage, wie wir in unserem Werbeauftritt und speziell auf Social Media wahrgenommen werden. Dort haben wir in der Vergangenheit schlicht nicht stattgefunden. Das war kein Problem, weil die Umsätze stimmten. Nun möchten wir diese neue Zielgruppe erschliessen.

Sie wollen auch ein eigenes Kundenbindungsprogramm lancieren. Gibt es bald eine Denner-Version der Cumulus-Karte?

Viel kann ich dazu noch nicht sagen. Aber wir machen etwas komplett Eigenes. Es wird Handy-basiert sein und in der zweiten Hälfte des Jahres lanciert werden. Wir haben überhaupt vor, viel mit dem Handy zu arbeiten in der Zukunft.

Hat Denner die Digitalisierung verschlafen? Sie haben ja auch keine Self-Scanning-Kassen.

Man muss sehen: Unsere Filialen sind klein, wir haben in der Regel zwei Kassen. Wenn ich davon eine als Self-Check-out hinstelle, bringt das wenig. Deshalb gehen wir einen anderen Weg. Wir entwickeln eine App-basierte Lösung mit integrierter Self-Scanning-Funktion. Die Kunden scannen mit dem Handy, statt an einer separaten Self-Check-out-Kasse zu stehen.

Das kommt reichlich spät.

Digitalisierung ist für uns kein Selbstzweck. Wir nutzen das, was für uns und die Kundschaft Sinn ergibt. In allen neuen Filialen haben wir jetzt zum Beispiel digitale Preisschilder. Das kostet uns viel Geld. Aber für die Mitarbeiter ist das eine tolle Geschichte. Sie verbringen nicht mehr Stunden damit, die Preisschilder manuell anzupassen.

Wir haben viel über Eigenständigkeit gesprochen. Aber Denner ist heute in die Gruppenbeschaffung des Migros-Konzerns eingebunden, in der Migros, Denner, Migrolino und Migros Online gemeinsam mit Lieferanten verhandeln, um bessere Einkaufspreise zu erzielen. Ist Ihr Handlungsspielraum nicht massiv eingeschränkt?

Viele Händler weltweit bündeln ihre Einkaufsmacht, um bessere Konditionen zu erzielen. Das ist grundsätzlich sinnvoll. Die Gruppenbeschaffung der Migros ist noch ein neues Konstrukt. Das ist ein Muskel, der jetzt trainiert wird.

Denner hatte bereits einen gut trainierten Muskel: Als Marken-Discounter haben Sie in der Vergangenheit oft bessere Preise ausgehandelt als die Migros. Läuft es nun nicht darauf hinaus, dass die Migros ihre Konditionen verbessert, Denner aber wenig gewinnt?

Das Ziel ist, dass wir alle gewinnen. Nach den ersten Zahlen, die ich gesehen habe, sieht es durchaus positiv aus. Es ist eine Umstellung, keine Frage. Aber für uns fühlt es sich gut an. Wir verhandeln als Gruppe mit den 50 Top-Lieferanten. Mit 600 weiteren verhandelt Denner immer noch selbst.

Thomy-Mayonnaise gibt es bei Denner immer noch nicht. Nestlé weigert sich, die Migros-Gruppe damit zu beliefern. Ihnen fehlt damit eine beliebte Schweizer Marke. Dadurch leiden Sie doch unter der Gruppenbeschaffung.

Was heisst leiden? Wir haben ja unsere Eigenmarke als Alternative. Eine Auslistung ist ein hartes Mittel, das stimmt. Das tut uns weh, und die Kundschaft findet das sicherlich auch nicht gut. Aber wenn es einem guten Zweck dient, nämlich dem, einen guten Preis zu bekommen, dann kann ich dahinterstehen. Ebenso wie es dazugehört, Coca-Cola mal aus Polen parallel zu importieren, um der Kundschaft eine Alternative anzubieten.

Auch Feldschlösschen hat die Migros-Gruppe eine Zeitlang nicht beliefert. Denner war viel stärker davon betroffen, da Sie ja Alkohol verkaufen.

Ja, aber wir profitieren am Ende auch stärker, wenn wir bessere Preise bekommen.

Gibt es Themen, bei denen Sie der Migros unter die Arme greifen?

In Sachen Discount und schlanke Prozesse kann die Migros viel von uns lernen.

Ihre Konkurrenten im Discount – Aldi und Lidl – wachsen stark. Denner hat vergangenes Jahr seinen Umsatz knapp verteidigt. Was machen die zwei besser?

Wir müssen eines klarstellen: Denner ist in der Corona-Zeit stark gewachsen. Er hat eine halbe Milliarde mehr Umsatz generiert und das verteidigt.

Auch Aldi und Lidl sind da stark gewachsen.

Ja, aber sie wachsen stark über zusätzliche Filialen. Wenn du bei null auf der grünen Wiese anfängst, kannst du Marktanteile und Umsätze schnell nach oben treiben. Wir wachsen auf bestehender Fläche, das ist viel schwieriger.

Warum kommt Ihr Umsatz seit Corona nicht vom Fleck?

Das hat verschiedene Gründe. Erstens: Die Alkoholumsätze gehen wie erwähnt zurück. Zweitens: Die Menschen haben weniger verfügbares Einkommen und kaufen günstigere Produkte. Und drittens kommt hinzu, dass wir im Schnitt neunzig Filialen pro Jahr umbauen. Diese schliessen wir zwei bis vier Wochen lang komplett, was uns Geld kostet. Wir sind noch nicht dort, wo wir hinwollen.

Also liegt es nicht daran, dass die Leute zu Lidl und Aldi abwandern?

Nein, wir haben steigende Kundenzahlen.

Discounter wurden in der Schweiz lange belächelt. Jetzt geben sie den Ton an. Wie erklären Sie sich das?

Ich glaube, das liegt an der Agilität des Discounts. Die Zeiten, in denen man am Samstagvormittag mit der ganzen Familie den Wocheneinkauf erledigt hat, sind vorbei. Die Leute wollen schnell rein und wieder raus. Damit müssen sich vor allem die Supermärkte beschäftigen. Der Discount ist per se besser darin, schneller auf Trends zu reagieren.

Den klassischen Wocheneinkauf erledigen viele Schweizer allerdings weiterhin – einfach jenseits der Grenze.

Ja, daran hat auch die Senkung der Zollfreigrenze nichts geändert. Ich wohne in Kreuzlingen. Die Schlange am Zoll wird nicht kürzer.

Expandieren Sie in den Grenzregionen überhaupt noch, oder lohnt sich das nicht mehr?

Doch, doch. Da hilft uns unser Dorfladen-Charakter. Und es gibt sogar den umgekehrten Fall: deutsche Einkaufstouristen, die über die Grenze zum Denner fahren.

Es fällt uns schwer, das zu glauben.

Ganz sicher! Immer dann, wenn wir Weinaktionen haben, haben wir viele deutsche Nummernschilder auf den Parkplätzen. Die Preise sind gut, und die Qualität stimmt auch.

Sie selbst haben bei Lidl in der Schweiz gearbeitet und sind dann zu Denner gewechselt. Lidl spielt in der Champions League in Sachen Discount. Ist er schlagbar?

Lidl macht vieles gut, vor allem bei den Prozessen. Jede Filiale sieht gleich aus. Da kann man mit einer Lösung für alle Filialen arbeiten. Bei anderen Themen haben wir aber die Nase vorn. Zum Beispiel bei der Swissness. Alles, was wir investieren, bleibt in der Schweiz. Das ist ein Asset. Ich habe deshalb keine Angst. Es ist ein gesunder Wettkampf.

Sie hätten bei Lidl bleiben und international Karriere machen können. Sie haben sich aber für Denner entschieden und bleiben mit Ihrer Familie in der Schweiz. Gefällt es Ihnen so gut hier?

Ich bin vor mehr als fünf Jahren in die Schweiz gekommen. Für mich ist das ein Sehnsuchtsort. Ich habe schnell Freundschaften geschlossen und bin in einem lokalen Bierbrauerverein. Die Kinder waren von Tag eins an in die Schule integriert. Ich bin ja selber Ostdeutscher und fühle mich mit der Schweizer Mentalität sehr, sehr verbunden. Das Kooperative und die Diskussionen auf Augenhöhe entsprechen mir sehr. Deshalb war die Möglichkeit, zu Denner zu kommen, auch eine Wahnsinnsgelegenheit für mich.

Sind Sie nun ein Verräter für Ihre alten Lidl-Kollegen?

Das sollen andere beurteilen.

Sie haben ja einige Lidl-Kollegen zu Denner mitgenommen.

Mir ist es wichtig, die guten Leute zu holen. Egal, wo sie herkommen.

Es gibt Leute bei Denner, die von einer «Lidlisierung» sprechen.

Wir reden von einer Handvoll Leute, die von Lidl gekommen sind. Und das bei 6500 Angestellten. Das relativiert es doch. Und ich glaube, es ist mir gelungen, mit meiner Erfahrung und inhaltlich die Leute bei Denner zu überzeugen.

Tauschen Sie sich oft mit dem Migros-Chef Mario Irminger aus?

Nein. Klar gibt es gemeinsame Termine. Aber wenn es einmal im Monat ist, ist es viel.

Er war ja Denner-Chef, dann hat er die Migros übernommen. Wäre das auch ein Weg für Sie?

Ich fühle mich superwohl bei Denner. Was in fünf oder zehn Jahren ist? Keine Ahnung. Aber ich wollte immer zu einem Unternehmen, bei dem ich auch in Rente gehen kann. Da bin ich jetzt.