Die Migros-Kunden haben das Tegut-Fiasko mitfinanziert: Der Preis der Arroganz ist hoch

Zuoberst in den Statuten der Migros-Regionalgenossenschaft Zürich heisst es: «Die Genossenschaft bezweckt, der Bevölkerung in günstiger Weise Waren von guter bis hoher Qualität zu vermitteln.»

Doch was haben die Manager der Migros Zürich gemacht, statt ihre Gewinne in günstigere Produkte, bessere Qualität oder schönere Läden zu investieren, wie es der Genossenschaftsgedanke vorsieht? Sie haben 600 Millionen Euro in einem hoffnungslosen Auslandabenteuer in den Sand gesetzt.

Es ist dies wohl die schmerzlichste Erkenntnis des Tegut-Fiaskos, welches die Migros nun endgültig für beendet erklärt hat: Die Schweizer Kundinnen und Kunden haben indirekt die lebenserhaltenden Massnahmen für den schwerkranken Patienten Tegut über ein Jahrzehnt lang mitfinanziert.

Als die Migros 2012 Tegut übernommen hat, glaubte sich das Unternehmen auf dem Gipfel seines Erfolgs. Der Abstand zu Coop, der Nummer 2 im Markt, war gross. Und den Markteintritt von Aldi und Lidl glaubte man mit der Übernahme des Discounters Denner erfolgreich gekontert zu haben.

Also mussten neue Herausforderungen her. Die Schweiz wurde den Regionalfürsten zu klein. Die dezentral aufgestellte Migros gewährte ihren Regionalgenossenschaften viele Freiheiten. Diese operierten wie eigenständige Unternehmen. In den 2010er Jahren entwickelten die grösseren Regionalgenossenschaften deshalb hochtrabende Ambitionen: Sie lancierten neue Restaurantketten, Fitnesscenter oder mobile Verkaufsstellen.

Die Migros Zürich wollte sie alle übertrumpfen. Die grösste der zehn Regionalgenossenschaften sah sich im Ausland um. Und wurde fündig beim defizitären Familienunternehmen Tegut aus Fulda im Bundesland Hessen.

Dieses passte auf den ersten Blick zur Migros. Gute Qualität, regionale Verankerung, viel Bio. Tegut war ein Love-Brand: ein sympathischer Gegenpol zu Aldi und Lidl, die im deutschen Einzelhandel den Ton angaben und die man nun angreifen wollte.

Doch statt sich den Eigenheiten des deutschen Marktes anzupassen, schickte sich die Migros Zürich an, diesem zu zeigen, wie es geht. Denn sie glaubte, das Rezept gefunden zu haben, wie man als Supermarkt auch mit Fokus auf Hochwertigkeit statt auf den Preis Erfolg haben kann. Den Schweizer Markt dominierte sie ja nach Belieben. «Wir bringen die Effizienz der Migros rein, dann klappt es», sagte der damalige Migros-Zürich-Chef Jörg Blunschi 2015 zu SRF.

In Wirklichkeit waren die Migros und ihre Regionalgenossenschaften schon damals alles andere als effizient. Sie leisteten sich unzählige Doppelspurigkeiten, interne Grabenkämpfe und teure Beteiligungen, die nie Geld abwarfen. Dass sie trotzdem Erfolg hatten, lag an ihrer dominanten Marktposition, die sie sich über Jahrzehnte aufgebaut hatten. Wo konnten die Schweizer Konsumenten denn anders einkaufen als bei Migros oder Coop?

Die Migros wurde gleich doppelt vorgeführt: Die deutschen Supermärkte blieben nämlich nicht stehen, sondern investierten ihrerseits in die Qualität des Sortiments. Mittlerweile kann man auch bei Aldi und Lidl Bioprodukte kaufen. Der Vorsprung, den Tegut zu haben glaubte, schmolz dahin.

Derweil mischten in der Schweiz Aldi und Lidl den Markt auf. Mit ihrem konsequenten Ansatz, alle überflüssigen Kosten zu eliminieren, unterboten sie die Preise der Migros. Diese konnte nicht reagieren, weil zu viele Mittel in ihre defizitären Tochtergesellschaften wie Globus, die Fachmärkte Melectronics oder SportX und eben Tegut abflossen.

Mittlerweile sieht sich die Migros gezwungen, sich auf die Discounter-Konkurrenz auszurichten. Sie hat ein «Tiefpreis»-Segment eingeführt, bei welchem sie auf jeden Abschlag von Aldi und Lidl sofort preislich nachzieht.

Hätten die Chefs der Migros vor vierzehn Jahren ihre eigenen Statuten gelesen, dann hätten sie ihre Gewinne statt in ein kostspieliges Auslandabenteuer lieber schon damals in bessere Preise gesteckt. Sie hätten so ihre Position womöglich besser verteidigen können – ganz sicher hätten ihre Kunden aber nicht zu viel für die Lebensmittel bezahlt.