Karriere und Krise: Michael Trautmann über Burnout und gute Selbstführung

Über das eigene Scheitern spricht kaum jemand gern, vor allem nicht in der Arbeitswelt. Hier feiert man lieber auf Linkedin und anderswo die eigenen Erfolge. Es geht um glänzende Stationen, prestigeträchtige Titel und makellose Lebensläufe. Auch jener von Michael Trautmann, 60 Jahre, lässt sich leicht in diese Kategorie einordnen: Gründer mehrerer Unternehmen, globaler Marketingchef von Audi, Senior Advisor bei McKinsey, erfolgreicher Podcaster. Doch hinter der steilen Karriere verbarg sich lange eine zweite, unsichtbare Ebene – eine, die Trautmann in ein Burnout führte. Über dieses spricht er heute offen.

Zentral für Trautmann war vor allem, Misserfolge nicht mehr vorschnell zu übergehen, sondern sie bewusst zu verarbeiten – ein Schritt, den er lange vermieden hatte. Sein Weg zeigt zugleich, dass ein Burnout keine Endstation sein muss. Heute nutzt Trautmann als Mitgründer des Hamburger Coaching-Unternehmens NWMS auch beruflich, was er in der Krise gelernt hat. Das Interview wurde am Rande eines Anlasses des Zürcher Workplace-Consulting-Unternehmens Days with Us geführt, bei dem Trautmann als Beirat engagiert ist.

Herr Trautmann, Ihre Biografie liest sich eindrücklich. Trotzdem sagen Sie, dass dies nur Ihre halbe Geschichte sei. Was ist die andere Hälfte?

Die Art, wie wir unseren Lebenslauf aufschreiben, ist einseitig. Wir schreiben ihn, um andere zu beeindrucken, damit die Menschen sagen: «Wow, der hat eine super Karriere gemacht.» Ich sagte immer, «ich arbeite mit tollen Marken, ich arbeite mit Menschen, und Motoren, also Autos, haben in meiner Biografie auch eine Bedeutung». Und das stimmte auch.

Hinter der Fassade bin ich den Konflikten aber ausgewichen. Immer, wenn es eng wurde, bin ich gegangen. Ich bin dem Unangenehmen entflohen und auf eine neue Option gehüpft.

Sie haben viel erreicht. Sie sagen aber auch, dass Sie viel Mist gebaut hätten. Wie zeigte sich das?

Ende 2016 hatte ich ein einschneidendes Erlebnis. Die Seniorpartner unserer Werbeagentur thjnk eröffneten mir, dass sie sich gut vorstellen könnten, die Firma ohne mich weiterzuführen. Dies, obwohl ich die Firma gegründet hatte. Wir waren innerhalb von zwölf Jahren von null auf 500 Mitarbeiter gewachsen, hatten prestigeträchtige Mandate gewonnen und waren mehrfach ausgezeichnet worden. Dennoch war es mir nicht gelungen, eine gute Partnerschaft aufzubauen. Das war für mich ein Schock, zumal mir fünf Jahre zuvor etwas Ähnliches passiert war. Beim ersten Mal dachte ich, dass es nicht an mir liegen könne. Beim zweiten Mal realisierte ich, dass es etwas mit mir zu tun haben musste.

Wie reagierten Sie?

In der Folge trat ich in der Agentur kürzer und startete mit einem Podcast über die Zukunft von Arbeit. Parallel dazu begann ich erstmals in meinem Leben mit echter Selbstreflexion.

Trotz Selbstreflexion gerieten Sie 2022 in ein Burnout. Was war passiert?

2021 hatte ich zusammen mit meiner jetzigen Geschäftspartnerin Swantje Allmers unser Coaching-Unternehmen NWMS, New Work Masterskills, gegründet. Vor drei Jahren hatten wir ein Seminar. Eine Sprecherin berichtete über ihr Burnout. Ich dachte: Toll, dass wir das unseren Teilnehmenden anbieten. Mir wird das aber nicht passieren. Das war an einem Freitag.

Drei Tage später, am Montag, wachte ich auf und hatte das Gefühl, nur noch 5 Prozent Energie zu haben. Eine Podcast-Ankündigung, die ich normalerweise in 15 Minuten schrieb, wurde in drei Stunden nicht fertig. Nichts ging mehr. Ein Systemabsturz. Ich hatte das Gefühl, nichts zu können, litt unter Existenzängsten. Ein paar Tage später wusste ich, dass ich Hilfe brauchte.

Was war Ihr Problem?

Die erste Diagnose lautete Anpassungsstörung. Sie wurde nach wenigen Wochen mit dem Begriff «agitierte Depression» erweitert. Da ist man immer im Hoch und in Hetze. Ich wollte immer alles schnell und sofort. Da war kein Platz für Negatives. Selbst Misserfolge deutete ich in Erfolge um. Alles musste positiv sein. Bis ich nicht mehr konnte.

Agitierte Depression ist eine Krankheit, die Männer wohl häufiger haben, gerade solche mit Erfolg im Beruf. Weil der Absturz so heftig ist, können es viele nicht einordnen.

Was machen Sie nun anders?

Ein Gespräch mit der Ärztin war besonders prägend. «Nehmen Sie sich mehr Zeit dafür, Ihre Misserfolge wirklich zu verarbeiten», empfahl sie mir. Sie legte mir nahe, den Reiz und die Kraft von unangenehmen Gefühlen wie Wut, Trauer und Angst kennenzulernen. Das nutze ich nun auch beruflich.

Wie machen Sie das?

Wut ist ein wichtiges Gefühl, um Grenzen zu setzen. Für Menschen, die nur die Urzeit-Strategien Fight, Flight, Freeze kennen, ist das eine Umstellung. Ich kann heute so etwas wie angemessene Wut fühlen und diese in geeignete Kommunikation übersetzen.

Sie sprechen ungewöhnlich offen darüber, wie schwierige persönliche Erfahrungen Ihre Karriere belastet haben. Spielt Scham bei Ihnen keine Rolle?

Ich rede über mein Burnout, weil ich einige Leute kenne, die ähnlich ticken. Vielleicht helfen meine Erfahrungen anderen, nicht die gleichen Fehler zu machen.

Als Selbständiger muss ich keine negative Reaktion eines Arbeitgebers fürchten. Im Coaching sind diese Erfahrungen sogar hilfreich. Das langsame Wachsen des Selbstreflexionsmuskels ist für mich die viel stärkere Kraft als das Schamgefühl.

Schlagen wir die Brücke zur Arbeitswelt und zu dem, was Sie durch die Krisen gelernt haben, zu Selbstführung und Führung. Wie haben Sie sich früher selbst geführt?

Früher habe ich mich nicht wirklich geführt, ich wurde geführt. Ich nehme die Zeit bei Audi als Beispiel. Ich begann dort als jüngster Topmanager im Volkswagen-Konzern. Ich hatte zwei Sekretärinnen und zwei persönliche Assistenten. Die haben mich geführt. Ich dachte damals, ich sei eine gute Führungskraft; hatte aber nicht verstanden, dass mich dort ein sehr gutes System führte.

Wie führen Sie sich heute?

Heute führe ich mich total anders. Ich mache morgens ein Check-in, plane meine Arbeitstage sauber durch. Ich überlege mir, wozu ich in dieser Woche bewusst Nein sage.

Wie haben Sie früher andere geführt?

Früher habe ich intuitiv geführt, aus dem Bauch heraus. Ich war gut darin, anderen Wege aufzuzeigen und zu erkennen, wo Menschen Potenzial haben.

Anderes war weniger gut. In Meetings haben wir Sätze gesagt wie: «Komm mir nicht mit Problemen, komm mit Lösungen.» Das finden einige Leute auch jetzt noch toll, tatsächlich ist es aber Blödsinn. Ich mache damit Menschen klein, die frühzeitig vor potenziellen Stolpersteinen warnen. Heute weiss ich, dass 50 Prozent der Chefs keine Ausbildung für den Führungsjob haben.

Wie verhalten Sie sich heute als Führungsperson?

Viel bewusster. Heute nutze ich einen grossen Werkzeugkasten. Ich versuche, zu leben, was ich fordere. Wer in einem Eins-zu-eins-Gespräch parallel Mails schreibt oder Dinge verspricht, die nicht eingehalten werden, ist keine gute Führungskraft. Eine gute Führungskraft kommt nicht zu spät in Meetings, hat ihr Handy möglichst weggelegt. Man sollte eine klare Vision von sich als Führungskraft entwickeln. Dazu gehören eine Auseinandersetzung mit den eigenen Stärken und Schwächen und Selbstreflexion.

In der direkten Führung versuche ich, die Stärken der Mitarbeiter zu erkennen. Ich versuche, sie gemäss ihren Präferenzen einzusetzen, weil sie bessere Leistungen bringen, wenn sie tun, was ihnen entspricht. Zu guter Führung gehört positives Feedback, um die Menschen mit Wertschätzung motiviert zu halten. Kritisches Feedback und Coaching ist aber ebenso wichtig und darf nicht vernachlässigt werden.

Was vermitteln Sie Führungskräften heute in Ihren Programmen?

Neben Selbstführung und individueller Entfaltung des Potenzials geht es darum, die Performance von Teams nachhaltig zu entwickeln. Zu den Eckpfeilern gehört, eine Klarheit über die Ausrichtung herzustellen und geeignete Methoden der Zusammenarbeit zu entwickeln. Welche Meetings brauchen wir und welche nicht? Es geht um gute Zusammenarbeit, um die Bereitschaft zum Lernen und zur Weiterentwicklung.

Was ist die wichtigste Fähigkeit von Führungskräften?

Ich denke, als gute Führungskraft muss man Menschen mögen. Menschen zu führen, ohne sie zu mögen, führt nicht zu guten Ergebnissen.

Die Bedeutung des Führungsstils wird hingegen häufig überschätzt. Man kann mit sehr unterschiedlichen Fähigkeiten und Stilen gut führen.

Haben Sie dafür ein Beispiel?

Das beste Beispiel dafür ist Microsoft. Der Gründer Bill Gates war zumindest am Anfang ein introvertierter, verschlossener und nerdiger Typ. Er hat aber sehr schnell die Kraft seiner Erfindung gesehen und wurde zu einem visionären Führer. Er führte über seine Art zu denken, ein Thought-Leader. Sein Nachfolger Steve Ballmer war ein Vertriebsgenie, das in seinen eigenen Werbespots auftrat und bei Firmenanlässen ekstatisch zu Musik herumsprang und dabei schrie: «I love this company.» Er hatte enorm viel Drive.

Der jetzige Chef Satya Nadella führt als Vorbild stark über menschliche Beziehungen und einen guten Umgang miteinander. Bei Microsoft werde übereinander geredet, nicht miteinander, hatte Nadella anfangs kritisiert und den Führungskräften erst einmal ein Buch geschenkt. «Gewaltfreie Kommunikation» von Marshall Rosenberg. Damit setzte er ein Signal.

Obwohl alle drei sehr unterschiedlich sind, hat es jeder der drei mindestens einmal geschafft, Microsoft an die Spitze der Liste der wertvollsten Firmen der Welt zu führen. Das – gepaart mit ihrer jeweiligen Verweildauer als CEO – ist für mich ein Indiz dafür, dass es möglich ist, aus unterschiedlichen Stärken heraus gut zu führen.

Viele Menschen sind auf der Suche nach beruflicher und persönlicher Entwicklung. Einer der erfolgreichsten Motivations-Coaches ist der Amerikaner Tony Robbins. Was halten Sie von ihm?

Ich habe den Tony-Robbins-Film «I am not your Guru» gesehen und war sowohl schockiert wie fasziniert. Er hatte einen schwierigen Start, seine Geschichte hat mich berührt. Er hat enorme Erfolge, und er coacht Menschen wie Barack Obama und andere Berühmtheiten. Damit ist er sehr reich geworden. Umgekehrt hat es mich zutiefst abgeschreckt, dass er eine Frau vor 5000 Leuten dazu gebracht hat, die Beziehung mit ihrem Partner zu beenden. Bei Tony Robbins ist die Bandbreite wirklich gross.